2026 oda ve borsa seçimlerinde yönetime aday olan kadrolara soruyorum: Stratejiniz var mı?

– Kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşları olan odalar ve borsalarda Ekim-Kasım 2026 döneminde yeni yönetimler dört yıllığına seçilecek. Peki, bu yönetimler düşünceleri ve çalışma biçimleri bakımından ne kadar yeni olacak? Onlara soruyorum: Stratejiniz var mı? Teşhisiniz ne? Mevcut yaklaşımda neyi yetersiz buluyorsunuz? Hangi sorunun çözümüne öncelik vereceksiniz? Bunun için hangi kaynakları nereden ayıracak, hangi yararlı işi ertelemeyi göze alacaksınız?

– Komite ve meclis adayları yalnızca temsil ettikleri grubun taleplerini sıralamakla yetinmemeli.Ortak öncelik için hangi tercihi destekleyeceklerini açıklamalılar. Herkese her şeyi vaat etmek, seçim sonrasında gerekli kararları almayı zorlaştırır. Türkiye’nin yeni kalkınma hikâyesi, üretme kabiliyetini geliştirecek kurumlara ihtiyaç duyuyor. Sanayi odaları bu hikâyede güçlü bir rol oynayabilir. Dört yılın sonunda yapılanların hesabını sormamız gerekir.

– Türkiye’de imalat sanayii 2025 yılında cari fiyatlarla GSYH’nin yüzde 15,6’sını oluşturdu; aynı yıl mal ihracatının yüzde 94,3’ü imalat ürünlerinden geldi. İmalat ihracatı içinde yüksek teknolojili ürünlerin payı yüzde 3,8, orta-yüksek teknolojili ürünlerin payı yüzde 39,6 oldu. Bu tablo, üretim tabanımızın ağırlığını ve teknolojiye dayalı dönüşüm ihtiyacını birlikte gösteriyor. İSO Türkiye İmalat PMI endeksi Ağustos 2026’da 48,1’e yükselse de üst üste 29. ay 50 eşiğinin altında kaldı.

– Üye sayısı bakımından Türkiye’nin en büyük sanayi odası olan İSO, bu tartışma için anlamlı bir örnek.  Bu noktada gerçek strateji, sanayicinin sorunlarını ve kurumun işleyişini derinden kavrayan kadroların; üyeler, meslek komiteleri, çalışanlar ve ilgili kuruluşlarla yürüteceği çalışmayla kurulabilir. Burada genel amaç, İstanbul sanayisinin Türkiye’nin verimlilik artışına, teknolojik gelişimine ve küresel rekabet gücüne öncülük etmesini sağlamak olabilir.

– Dört yıllık stratejik hedef, seçilen üretici grubunun alıcıların kalite ve teslimat koşullarını karşılayarak kalıcı tedarik ilişkileri kurmasını sağlamak olabilir. Kapsam, başlangıç noktası ve sayısal ölçütler araştırma ile belirlenmelidir. Sayı vermeden hedef belirsiz kalır; araştırma yapmadan sayı vermek ise rakamlarla süslenmiş bir vaat listesi üretir. Yol gösterici yaklaşım, mevcut hizmetleri ve ortak kurumların imkânlarını aynı sonuç etrafında birleştirmek olabilir.

– Bu hedef etrafındaki eylemler, beş çalışma alanında toplanabilir: Öncelikleri belirlemek ve izlemek, verimliliği artırmak, müşteri ve pazar geliştirmek, finansmana erişimi güçlendirmek ve gerektiğinde kamuyla çözüm üretmek. Fakat bu başlıkların yan yana gelmesi kendi başına strateji oluşturmaz. Aralarındaki bağ önemlidir. Verimlilik desteği alıcının koşullarını karşılamaya, finansman gereken yatırımı mümkün kılmaya, alıcı eşleştirmesi geliştirilen kapasiteyi ticari ilişkiye dönüştürmeye hizmet etmelidir.

Ülkemizde seçim eksik olmuyor. “Ne güzel” diyebilir miyiz? Biraz da seçimlerde neyi tartıştığımıza bağlı. Bu kez sıra kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşları olan odalar ve borsalarda. Ekim-Kasım 2026 döneminde yeni yönetimler dört yıllığına seçilecek. Peki, bu yönetimler düşünceleri ve çalışma biçimleri bakımından ne kadar yeni olacak? [1]

Zuhal Mansfield, Turcomoney’nin Eylül 2026 sayısındaki yazısında aidatları, uzun başkanlık dönemlerini, hesap verebilirliği ve kişilere bağımlı olmayan kurumlar kurmayı tartışmaya açtı. Üyenin ödediği paranın karşılığını görmesi ve başkanın ardından işleyen bir kurum kalması gerektiği yönündeki eleştirileri önemli. [2] Ben de tartışmaya, mevcut yönetimlere ve yönetime aday olan kadrolara yöneltilecek temel bir soruyla katılmak istiyorum: Stratejiniz var mı?

Bu soru yalnızca başkan adaylarına yönelmemeli. Odalarda üyeler başkanı doğrudan seçmiyor; meslek gruplarında komite ve meclis üyelerini seçiyor, oluşan meclis de yönetim kurulu başkanını ve üyelerini belirliyor. Dolayısıyla kurumun yönünü tartışmak, komite ve meclis adaylarının da sorumluluğu. [1]

Turcomoney’deki önceki iki yazımda Türkiye’nin neden yeni bir kalkınma hikâyesine ihtiyaç duyduğunu ve uzayan bir ömre kaç farklı hayat sığabildiğini tartıştım. Şimdi aynı meselenin başka bir tarafına geliyorum: Yeni bir hikâye yazmak istiyorsak onu nasıl gerçek kılacağız? Meseleyi somutlaştırmak için İstanbul Sanayi Odası üzerinden ilerleyeceğim. Ancak önce stratejiden ne anladığımızı açıklığa kavuşturalım.

STRATEJİ, HEDEF LİSTESİ DEĞİLDİR

Siyasette, askerî alanda, uluslararası ilişkilerde ve iş dünyasında “strateji” hemen her yerde karşımıza çıkan bir kelime. Belki de tam bu yüzden anlamı giderek bulanıklaşıyor. Çoğu zaman strateji diye sunulan şey, birkaç iddialı hedef, kulağa iyi gelen sloganlar ve uzun bir yapılacaklar listesi oluyor.

İşletme literatüründe farklı güçlü yaklaşımlar var. Michael Porter rekabetin yapısına ve konumlanmaya; A.G. Lafley ile Roger Martin birbirine bağlı tercihlere; Clayton Christensen yerleşik başarı modellerinin değişim karşısındaki kırılganlığına odaklanır. Richard Rumelt’in Good Strategy/Bad Strategy yaklaşımını burada özellikle yararlı buluyorum; çünkü daha temel bir ayrım yapar: Strateji, neyi istediğimizi söylemek değil, karşı karşıya olduğumuz zorluğu nasıl aşacağımıza ilişkin tutarlı bir düşünce ve eylem bütünüdür. [6]

Rumelt bunu üç unsurla anlatır: Asıl sorunu ortaya koyan bir teşhis; bu sorunu çözmek için seçilen yol gösterici yaklaşım; bütçeyi, insan kaynağını ve kararları aynı sonuca yönelten birbiriyle uyumlu eylemler. [6] Bu çerçeve bizi hemen “Ne yapalım?” sorusuna atlamadan önce “Asıl sorun ne?” diye düşünmeye zorlar.

Sanayi odaları açısından soru şudur: Sanayicinin aşması gereken temel engel nedir ve oda, elindeki imkânlarla bu engelin aşılmasına nasıl katkıda bulunabilir? Kaynaklarını nerede yoğunlaştıracak? Hangi işe öncelik vermeyecek? Neye hayır diyecek?

Seçim dönemlerinde bu tercihleri açıklamak kolay değildir. Farklı meslek gruplarının desteğini arayan bir aday, her grubun talebini programa ekleme baskısıyla karşılaşabilir. Uzayan vaat listesi bazen düşünce eksikliğinden çok destek toplamanın bedelidir. Fakat seçim kazanmak için kurulan uzlaşma, seçim sonrasında ortak bir öncelik etrafında çalışmayı da mümkün kılmalı. Her talebin programda yer bulması, her talebin aynı anda karşılanabileceği anlamına gelmez.

SANAYİNİN GÜCÜ ORTAK KABİLİYETLERİNDE

Türkiye’de imalat sanayii 2025 yılında cari fiyatlarla GSYH’nin yüzde 15,6’sını oluşturdu; aynı yıl mal ihracatının yüzde 94,3’ü imalat ürünlerinden geldi. İmalat ihracatı içinde yüksek teknolojili ürünlerin payı yüzde 3,8, orta-yüksek teknolojili ürünlerin payı yüzde 39,6 oldu. [3] Bu tablo, üretim tabanımızın ağırlığını ve teknolojiye dayalı dönüşüm ihtiyacını birlikte gösteriyor.

Kısa dönemde ise talep baskısı sürüyor. İSO Türkiye İmalat PMI endeksi Ağustos 2026’da 48,1’e yükselse de üst üste 29. ay 50 eşiğinin altında kaldı. Aynı ay küresel imalat PMI endeksi 52,3 ile büyümeye işaret ediyordu. [4] Bu ayrışma, Türkiye’deki sorunu yalnızca dünya talebinin genel durumu ile açıklamadan, sektör ve işletme düzeyinde araştırmayı gerektiriyor.

Üstelik sanayi yalnızca fabrikaların toplamı değildir. Üretimin çevresinde mühendislik, bakım, tasarım, yazılım, test altyapısı, tedarikçi ilişkileri ve mesleki beceriler birikir. Gary Pisano ve Willy Shih’in “industrial commons” dediği ortak sanayi kabiliyetleri, yeni ürün geliştirmenin ve verimlilik artışının da zeminidir. [5] Odanın potansiyel rolü tam burada belirginleşir: Tek bir işletmenin kurmakta zorlanacağı ilişkileri örgütlemek, ortak ihtiyaçları görünür kılmak ve çözümün takibini yapmak.

Bu nedenle odanın başarısını yalnızca sunduğu hizmetlerin sayısıyla değil, üyelerinin tek başına aşmakta zorlandığı ortak engellerin çözümüne yaptığı katkıyla değerlendirmeliyiz.

KÖTÜ STRATEJİ NASIL ANLAŞILIR?

Rumelt’in kötü strateji için tarif ettiği işaretler tanıdık: Sorunla yüzleşmemek, hedefleri strateji sanmak, kabiliyetlerle bağı kurulmayan amaçlar belirlemek ve düşüncenin yerini süslü ifadelerin alması. [6]

Kitaptaki küçük bir örnek meseleyi iyi anlatıyor. Bir Amerikan kentinin planında 47 strateji ve 178 eylem vardır; üstelik eylemlerden biri yeni bir stratejik plan hazırlanmasını öngörür. Öneri çoktur, fakat hangi zorluğun öncelikle aşılacağına ilişkin tercih yoktur. “Stratejik” kelimesini bir belgenin başına koymak, içindeki düşüncenin niteliğini değiştirmez. [6]

“Sanayimizi daha rekabetçi hâle getireceğiz” arzu edilir bir amaçtır; fakat bugün rekabeti sınırlayan temel engeli söylemez. Finansmanın süresi mi, üretkenlik mi, beceriler mi, pazara erişim mi? “İhracatı iki katına çıkaracağız” bir sonuç talebidir; önündeki engeli ve onu aşacak yaklaşımı henüz açıklamaz. Daha fazla fuar, eğitim, ziyaret veya destek başvurusu sıralamak da aralarındaki bağ kurulmadıkça bu açığı kapatmaz.

Stratejik hedef, genel amacı uygulamaya bağlayan daha belirli bir başarıyı tarif etmelidir: Hangi engel aşıldığında sanayici için ne değişmiş olacak? Hedef önemli bir fark yaratmalı ama kurumun kendi kabiliyetleri ve kurabileceği ortaklıklarla ulaşılabilir de olmalıdır. Rumelt’in “yakın hedef” anlayışının özü budur. [7]

İSO İÇİN NASIL BİR STRATEJİ DÜŞÜNÜLEBİLİR?

Üye sayısı bakımından Türkiye’nin en büyük sanayi odası olan İSO, bu tartışma için anlamlı bir örnek. [8] Aşağıdaki çerçeve İSO’nun mevcut stratejisine ilişkin kapsamlı bir değerlendirme değil; Rumelt’in yaklaşımının oda ölçeğinde nasıl kullanılabileceğini göstermek için hazırlanmış bir düşünce egzersizi. Gerçek strateji, sanayicinin sorunlarını ve kurumun işleyişini derinden kavrayan kadroların; üyeler, meslek komiteleri, çalışanlar ve ilgili kuruluşlarla yürüteceği çalışmayla kurulabilir.

Genel amaç, İstanbul sanayisinin Türkiye’nin verimlilik artışına, teknolojik gelişimine ve küresel rekabet gücüne öncülük etmesini sağlamak olabilir.

Bu amaçtan hareketle bir teşhis varsayımı kuralım: Belirli bir üretici grubu, alıcıların kalite ve teslimat koşullarını tutarlı biçimde karşılayamadığı için mevcut pazar fırsatlarını kalıcı tedarik ilişkilerine dönüştüremiyor. Kaybedilen işler, alıcıların gerekçeleri ve işletmelerin kalite ve teslimat kayıtları bu varsayımı doğrularsa, odanın katkı sağlayabileceği alan da belirginleşir. Sorun fiyat, talep veya başka bir etken çıkarsa teşhis değiştirilir; şemaya gerçekliği uydurmaya çalışılmaz.

Bu örnekte dört yıllık stratejik hedef, seçilen üretici grubunun alıcıların kalite ve teslimat koşullarını karşılayarak kalıcı tedarik ilişkileri kurmasını sağlamak olabilir. Kapsam, başlangıç noktası ve sayısal ölçütler araştırma ile belirlenmelidir. Sayı vermeden hedef belirsiz kalır; araştırma yapmadan sayı vermek ise rakamlarla süslenmiş bir vaat listesi üretir.

Yol gösterici yaklaşım, mevcut hizmetleri ve ortak kurumların imkânlarını aynı sonuç etrafında birleştirmek olabilir. Teknik destek, gereken yatırımın finansmanı ve alıcı bağlantıları birbirinden bağımsız programlar gibi değil, seçilmiş işletmelerin belirlenen koşulları karşılamasına hizmet eden bir süreç olarak tasarlanır.

Buradaki kritik kelime “seçim”dir. Kaynaklar sınırlıysa, başka yararlı bir iş bir dönem ertelenebilir. Örneğin yeni bir ticaret heyeti için ayrılması düşünülen bütçe ve uzman zamanı, önce seçilen üretici grubunun kalite ve teslimat sorununu aşmasına yönlendirilebilir. Bu, ticaret heyetinin yararsız olduğu anlamına gelmez; iki yararlı iş arasında öncelik verildiği anlamına gelir. Strateji biraz da neyi şimdi yapmayacağımıza karar vermektir.

Bu hedef etrafındaki eylemler, aşağıdaki şemada gösterilen beş çalışma alanında toplanabilir: öncelikleri belirlemek ve izlemek, verimliliği artırmak, müşteri ve pazar geliştirmek, finansmana erişimi güçlendirmek ve gerektiğinde kamuyla çözüm üretmek. Fakat bu başlıkların yan yana gelmesi kendi başına strateji oluşturmaz. Aralarındaki bağ önemlidir. Verimlilik desteği alıcının koşullarını karşılamaya, finansman gereken yatırımı mümkün kılmaya, alıcı eşleştirmesi geliştirilen kapasiteyi ticari ilişkiye dönüştürmeye hizmet etmelidir. Kamuyla çalışma ise ancak süreci akamete uğratan ortak bir düzenleyici engel varsa devreye girmelidir.

Türkiye’de bunun için her şeyi sıfırdan kurmak da gerekmiyor. Model Fabrikalar gibi mevcut yapılar, teknik destek kapasitesinin nasıl ortaklaştırılabileceğini gösteriyor. [9] Asıl soru yeni bina veya yeni kurum kurmak değil; mevcut kapasitenin hangi sanayi ihtiyacına bağlandığı, işletmelerin ona erişip erişemediği ve hizmetlerin aynı sonuç etrafında çalışıp çalışmadığıdır.

DÜNYAYA BAKARKEN TÜRKİYE’DEKİ BİRİKİMİ GÖRMEK

Dışarıdaki örneklere de kurum isimlerini kopyalamak için değil, hangi problemi nasıl çözdüklerini anlamak için bakmalıyız. ABD’de NIST’in Manufacturing Extension Partnership ağı, işletmelerin karşılaştığı zorlukları ve aldığı desteğin sonuçlarını düzenli müşteri araştırmalarıyla izliyor. 2024 mali yılında 8.700’ün üzerinde yanıt toplandı. Müşteri beyanı tek başına ekonomik etkiyi kanıtlamaz; fakat kurumun hangi ihtiyaca odaklanması gerektiğini sistematik biçimde öğrenmesine yardım eder. [10]

Darmstadt’taki Mittelstand-Digital merkezi ise üniversiteyi, Fraunhofer enstitülerini ve yerel sanayi-ticaret odasını aynı yapı içinde buluşturdu. Buradaki ders, odanın her işi kendi bünyesine alması değil; doğru ortakları aynı sanayi ihtiyacı etrafında çalıştırabilmesidir. Dış fon sona erdiğinde hizmetin nasıl sürdürüleceği sorusu da en az projenin kurulması kadar önemlidir. [11] Türkiye açısından sonuç açık: Yeni kurum aramadan önce mevcut kapasiteyi, erişimi, sorumluluğu ve finansmanı aynı stratejik hedef çevresinde birleştirmek gerekir.

STRATEJİYİ UYGULAYACAK KOŞULLAR VAR MI?

Seçilen önceliğin bütçesi, sorumlu ekibi ve karar yetkisi yoksa hizmetler yine ayrı programlara dağılır. Meclisin üzerinde uzlaştığı tercihler yıllık bütçeye yansıtılmalı; ortak kurumların üstleneceği işler belirlenmeli; meslek komiteleri ilerlemeyi izlemelidir. Dört yıllık yönetim dönemi, kurumun biriktirdiği bilgiyi her seçimde başa döndüren bir kesintiye dönüşmemeli.

Başarıyı da faaliyet sayısıyla karıştırmamak gerekir. Eğitim sayısı verimlilik artışı değildir. Görüşme sayısı sipariş değildir. Finansman başvurusu yatırımın gerçekleştiğini göstermez. Bir kamu kurumuna dosya sunmak da sorunun çözüldüğü anlamına gelmez. Ölçülmesi gereken, üyede ve ortak engeli aşmada neyin değiştiğidir.

Her iyileşmeyi odanın başarısı saymak da doğru olmaz. Pazar zaten büyümüş olabilir; işletme aynı yatırımı destek almadan da yapabilecek olabilir. Başlangıç ölçümleri, mümkün olan karşılaştırmalar ve sonuç alınamayan işlerin kaydı bu nedenle önemlidir. Amaç başarı hikâyesi biriktirmek değil, hangi hizmetin kim için hangi koşullarda işe yaradığını öğrenmektir.

Mansfield’in kurumsallaşma sorusu ile strateji sorusu burada birleşiyor. Hesap verebilirlik yalnızca ne kadar harcandığını ve kaç faaliyet yapıldığını açıklamakla tamamlanmaz. Ne değiştiğini, kurumun bu değişime ne kattığını ve sonuçlardan ne öğrendiğini de göstermek gerekir. Bu düzen tek bir başkanın kişisel gayretine bağlı kalmamalıdır.

SEÇİMDE NEYİ SORACAĞIZ?

Görevdeki yönetime önce şunu sormalıyız: Stratejiniz işe yaradı mı? Hangi sonucu nasıl ölçtünüz, hangi varsayımınız yanlış çıktı, neyi değiştirdiniz?

Yeni bir yönetim önerenlere ise şu sorular düşer: Teşhisiniz ne? Mevcut yaklaşımda neyi yetersiz buluyorsunuz? Hangi sorunun çözümüne öncelik vereceksiniz? Bunun için hangi kaynakları nereden ayıracak, hangi yararlı işi ertelemeyi göze alacaksınız?

Komite ve meclis adayları da yalnızca temsil ettikleri grubun taleplerini sıralamakla yetinmemeli. Ortak öncelik için hangi tercihi destekleyeceklerini açıklamalılar. Herkese her şeyi vaat etmek, seçim sonrasında gerekli kararları almayı zorlaştırır.

Türkiye’nin yeni kalkınma hikâyesi, üretme kabiliyetini geliştirecek kurumlara ihtiyaç duyuyor. Sanayi odaları bu hikâyede güçlü bir rol oynayabilir. Bunun için çözümüne katkıda bulunabilecekleri temel sorunu seçmeleri, ortak imkânları onun etrafında seferber etmeleri ve ortaya çıkan sonucu üyelerine gösterebilmeleri gerekir.

Seçimde yalnızca kimin başkan olacağını konuşursak dört yıl sonra yine kişileri tartışırız. Hangi engelin aşılacağını, bunun için hangi tercihin yapılacağını ve sonucun nasıl ölçüleceğini konuşursak kurumun geleceğini tartışmaya başlarız.

Bu yüzden “Stratejiniz var mı?” sorusunun cevabı bir belge adı veya proje listesi olamaz. Adaylardan açık bir cevap beklemeliyiz: Hangi zorluğu aşacaksınız, neye öncelik vereceksiniz, nelerden vazgeçeceksiniz? Bunu hangi bütçeyle, hangi ekiple, hangi karar yetkisi ve ortaklıklarla yapacaksınız? Dört yıl sonra üyeye neyin değiştiğini, odanın bu değişime ne kattığını nasıl göstereceksiniz?

Seçim, kimin yöneteceğini belirler. Stratejinin başarısını ise odanın sanayicinin önündeki engeli aşmaya yaptığı somut katkı gösterir. Dört yılın sonunda hesabını sormamız gereken de budur.

Not: Kapak görseli, yapay zekâ asistanı Gemini tarafından oluşturulmuştur.

Cengiz AYDIN

aydin@turcomoney.com

 

KAYNAKLAR VE OKUMA NOTLARI

[1] 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu, md. 4, 14, 16, 18, 28 ve 84. TOBB, Oda ve Borsa Organ Seçimleri Mevzuatı. İstanbul Sanayi Odası, “Organ Seçimleri 2026”

[2] Zuhal Mansfield, Turcomoney, Eylül 2026.

[3] Türkiye İstatistik Kurumu, “Yıllık Gayrisafi Yurt İçi Hasıla, 2025”, 31 Ağustos 2026, bülten no. 58198; “Dış Ticaret İstatistikleri, Aralık 2025”, 30 Ocak 2026, bülten no. 53911. Cari fiyatlarla imalatın GSYH içindeki payı %15,6; imalatın toplam mal ihracatındaki payı %94,3; imalat ihracatında yüksek teknoloji %3,8, orta-yüksek teknoloji %39,6.

[4] İstanbul Sanayi Odası, “İSO Türkiye İmalat PMI Ağustos 2026 Raporu ile Türkiye Sektörel PMI Raporu Açıklandı”, 1 Eylül 2026; ayrıca “Dünyada İmalat PMI Gelişmeleri – Ağustos 2026”. Manşet endeks 48,1; Türkiye için 50 eşiğinin altında geçen 29. ay; küresel imalat PMI endeksi 52,3.

[5] Gary P. Pisano ve Willy C. Shih, Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance, Harvard Business Review Press, 2012. Ortak sanayi kabiliyetleri (“industrial commons”) kavramı.

[6] Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, 2011; özellikle bölüm 1 ve bölüm 3. Stratejinin çekirdeği, kötü stratejinin özellikleri ve küçük kent örneği.

[7] Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy, bölüm 7 (“Proximate Objectives”); Richard P. Rumelt, The Crux: How Leaders Become Strategists, PublicAffairs, 2022. Önemli ve çözümünde ilerleme sağlanabilecek bir soruna odaklanma ile ulaşılabilir hedef anlayışı.

[8] İstanbul Sanayi Odası, “Tarihçe ve Türkiye Ekonomisindeki Yeri” (erişim: 26 Eylül 2026). İSO’nun üye sayısına dayanan büyüklüğü ve Türk sanayisindeki konumu.

[9] Gaziantep Sanayi Odası, “Model Fabrika” (erişim: 26 Eylül 2026); KOSGEB, “Sektörel Gelişim Merkezi (SEGEM) Destek Programı”. Mevcut teknik destek kapasitesinin geliştirilmesi ve sürdürülebilirliği.

[10] Megean Blum ve Nico Thomas, “Challenges, Solutions, and Success Stories Across the MEP National Network”, NIST Manufacturing Innovation Blog, 25 Mart 2025. MEP’in üçüncü kuruluş aracılığıyla yürüttüğü müşteri anketi ve 2024 mali yılında alınan 8.700’ü aşkın yanıt.

[11] Mittelstand-Digital Zentrum Darmstadt, “Über uns”, “Anwendungsbeispiele” ve “Planmäßiger Abschluss des Mittelstand-Digital Zentrums Darmstadt: Fünf Jahre erfolgreicher Digitalisierungstransfer im Mittelstand”, 10 Ağustos 2026. Konsorsiyum yapısı, öğrenme fabrikaları ve Ağustos 2026’da operasyonların planlı sona ermesi.